Com foco na venda de produtos com maior valor agregado, varejista direciona investimentos para experiência do consumidor
Das mais de mil lojas que o Grupo Casas Bahia (BHIA3) possui hoje, algo entre 70 e 100 estão “na UTI”. Elas não entregam a rentabilidade esperada e, por isso, correm o risco de fechar. Pode ser uma loja com um estoque elevado de produtos ou cujas receitas vêm, principalmente, de vendas parceladas, o que eleva os custos financeiros da operação. O estado de saúde dessas unidades pode ser grave, mas a companhia faz o possível para “reanimá-las”.
“Semanalmente, nós acompanhamos como essas lojas estão performando, vemos como é possível reduzir despesas e perdas, melhorar a eficiência das vendas, o giro dos estoques”, explicou Elcio Ito, CFO da Casas Bahia, em entrevista ao Por Dentro dos Resultados, do InfoMoney.
Segundo o executivo, a movimentação da “UTI” é dinâmica. Algumas lojas melhoram o desempenho e “recebem alta”. Outras, podem ser “internadas” quando o desempenho está muito aquém do esperado. “Ninguém quer fechar loja, mas também não queremos crescer de forma negativa”, acrescenta.
A avaliação minuciosa faz parte da estratégia que a companhia adotou desde agosto do ano passado, com foco no varejo de produtos de maior valor agregado e enxugamento das operações, para se ajustar à sua estrutura de capital. Antes da reestruturação, a Casas Bahia tinha algo em torno de 1.100 lojas. “Em um primeiro diagnóstico, identificamos de 50 a 100 lojas deficitárias. Elas contribuíam com as receitas, mas eram detratoras do nosso resultado”, explica o executivo. Ao todo, 57 unidades foram fechadas em 2023.
Também no ano passado, o grupo reduziu seu quadro de funcionários em 20%, cortando cerca de 8.600 posições – o número incluiu a dispensa de 42% dos cargos de liderança.
“O plano de transformação não está encerrado. Pelo contrário, não chegou nem na metade”, afirma Ito. “As medidas mais duras de readequação ficaram para trás, pelo menos os movimentos mais pesados”.
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Investimento em experiência
Ao decidir “voltar ao básico”, a Casas Bahia deixou de lado a estratégia generalista para focar na venda de móveis e eletrodomésticos. “São os produtos de categoria core que queremos continuar fomentando e crescendo”, afirma o executivo. Foi por esse motivo que a Via retomou seu antigo nome, passando a ser novamente Casas Bahia.
O objetivo da empresa é claro: ser um player especializado nas categorias de produtos que escolheu focar. E, enquanto mantém algumas lojas na UTI, revitaliza outras. Recentemente, a Casas Bahia transformou sua unidade em um shopping na Zona Leste da capital paulista em uma megaloja. O espaço agora tem 3,5 mil m² e se propõe a oferecer experiências diferenciadas aos clientes, como uma cozinha experimental.
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“Experiência do consumidor tem sido o nosso principal foco em investimentos”, explica Ito. Segundo ele, o plano é replicar o formato de megaloja em até 150 lojas no futuro.
Itens menores, como bebidas, produtos de beleza e limpeza, incrementavam as receitas, mas traziam prejuízo . Agora é o marketplace da Casas Bahia, com estoques dos sellers e não da própria empresa, que comercializa essas mercadorias. “A gente deixou de ter a receita de venda do produto em si e passou a ganhar uma taxa de comissão”, explica Ito. Esse também é um dos motivos pelo qual o faturamento da companhia sofreu uma retração de 14% no primeiro trimestre deste ano, comparando com o mesmo período de 2023.
“Mas isso faz parte do plano, não tem nenhuma surpresa. É natural ter redução de receita. O que não queremos é reduzir nossa participação nas categorias core”, afirma o executivo.
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A varejista também trabalhou na readequação de seus centros de distribuição – são 29, atualmente. “A companhia tem uma força logística tremenda. […] Distribuímos praticamente em todo o Brasil e essa grandeza precisava ser readequada, dado o momento de mercado”, diz Ito. A Casas Bahia reduziu seus estoques, principalmente eletrônicos que estavam armazenados há 1 ano, perdendo valor e consumindo capital.
“Reduzimos os estoques para sermos mais eficientes na gestão de capital e ao mesmo tempo gerar caixa para executar o plano de readequação”, explica o CFO.
Outros serviços
Outras iniciativas, como a fintech banQi e a prestação de serviços logísticos, devem continuar crescendo, mas de forma diferente, e de acordo com a estrutura de capital que a companhia possui hoje. “Estamos muito focados em rentabilidade e fluxo de caixa, os pilares primordiais da nossa gestão, com muita disciplina no capital empregado”, explica Ito.
No primeiro trimestre de 2024, a companhia retornou ao patamar histórico de margem bruta de 30%, que vem se recuperando desde a segunda metade do ano passado. “Queremos estabilizar a companhia, deixar as bases sólidas de estrutura de capital para começar a crescer de maneira forte e sustentada”, complementa.
Recuperação extrajudicial
No primeiro trimestre de 2024, a Casas Bahia fez o reperfilamento de R$ 1,5 bilhão da sua dívida. “Apesar disso, não foi o suficiente para buscar o transformacional que a companhia buscava. Precisávamos de uma solução definitiva”, afirma o CFO. Foi assim que a companhia costurou um acordo com seus credores, em um plano de recuperação extrajudicial sobre um débito de R$ 4,1 bilhões.
“Foi um acordo que nasceu praticamente aprovado. Tem o processo de homologação, mas o destaque é a mudança estrutural, de longo prazo, que vamos ter em nosso fluxo de caixa”, explica o CFO. Com o acordo, o prazo médio da dívida aumenta de 22 meses para 72. “Estamos falando de uma preservação de caixa de R$ 4,3 bilhões nos próximos quatro anos”, acrescenta o executivo.
Segundo o CFO da varejista, o acordo dá a tranquilidade para executar o plano de transformação, inclusive em cenários adversos de mercado. “Hoje vivemos incertezas grandes, seja taxa de juros nos Estados Unidos, guerras, desastres climáticos”, conclui Ito.
Fonte: InfoMoney
Ver Jornal 03 de Julho 2024 