Economia
Sexta-feira, 29 de março de 2024

“Fechamos o cerco para que não levem nossos clientes”, diz Fausto Ribeiro, do Banco do Brasil

CEO acredita que parte da fórmula que levou ao maior resultado trimestral veio de uma visão que busca, em resumo, evitar que os clientes deixem o banco

Com cerca de 80 milhões de clientes e crescendo, o Banco do Brasil (BBAS3) é cioso de sua posição de mercado. Há um ano e quatro meses na presidência da instituição, Fausto Ribeiro acredita que parte da fórmula que levou ao maior resultado trimestral da história (lucro líquido ajustado de R$ 7,8 bilhões entre abril e junho, que superou o dos concorrentes privados) veio de uma visão que busca, em resumo, evitar que os clientes deixem o banco apenas para ganhar taxas mais altas em produtos isolados.

“Ao olhar o retorno ajustado pelo risco (RAR), no passado deixávamos de fazer algumas operações”, disse ele ao Estadão/Broadcast, sistema de notícias em tempo real do Grupo Estado.

“Se eu o deixo (cliente) ser abordado por outro banco, abro uma janela arriscada. Nós tentamos fechar o cerco.” Com o lucro crescente, investidores costumam testar o BB sobre possíveis aumentos da distribuição de dividendos. Neste ano, o governo se juntou ao coro. O BB disse não, e Ribeiro nega pressões. “Nunca houve qualquer pressão por parte do governo para pagarmos mais dividendos.”

Leia, a seguir, os principais trechos da entrevista.

Você disse que o BB deve buscar mais parceiros no exterior. Já há discussões?

Para expandirmos o negócio, precisamos ter opções. Tem um número do Banco Central de que existem US$ 204 bilhões declarados de brasileiros no exterior, em patrimônio. Olha o tamanho desse mercado. Montar uma assessoria qualificada no exterior requer tempo e investimento. Quem tem isso pronto? Grandes players: JPMorgan, Principal, a própria UBS. Como tínhamos uma parceria com a UBS, pedimos para que nos abrissem a porta no mercado americano. Mas a ideia é não ter exclusividade. Primeiro, vamos desenhar o processo com a UBS e, com a experiência, abrimos o leque.

Todo mundo está tentando resolver isso via aquisições. O BB não?

Nós já temos o nosso banco, que tem a porta com os empresários brasileiros. Do que os investidores precisam? De um banco, da corretora, que é a BB Securities, e de um advisory (empresa consultiva).

Como está a busca por um sócio para a BB Asset?

Temos a estratégia de encontrar um parceiro estratégico, de porte internacional, para termos reações mais rápidas, que possam melhorar a gestão em termos de ferramentas, trazer tecnologia e essa internacionalização. O processo avançou, e (o resultado) deve sair até o fim do ano.

Os bancos têm dito que não veem sustos na qualidade de crédito de grandes empresas. O BB se preocupa?

Não tem nada grave. A fase ruim já foi, na época das grandes construtoras, que fizeram com que os bancos recuassem. Nas demais, o banco fez um negócio bem amarrado: temos o fluxo de caixa, fazemos a folha de pagamento. A empresa não abre a porta se você não dá crédito, e nós tentamos, em seguida, trazê-la para o ecossistema. No agro é a mesma coisa, as commodities estão lá em cima. Pressiona a inflação, mas o Brasil gera uma riqueza tremenda, nossa balança comercial está ótima. Isso é um bom sinal, e em algum momento vai servir para atenuar pressões. E por outro lado, capitaliza os agricultores.

E o banco pode vender mais produtos a eles?

O agricultor capitalizado amplia sua área de produção, investe em equipamentos e pode buscar alternativas de produção. Compra casa, carro. Quando começamos a gestão, mudamos alguns conceitos. Ao olhar o retorno ajustado pelo risco (RAR), no passado, deixávamos de fazer algumas operações. Algumas parecem trazer menos rentabilidade, mas o agricultor também compra máquina, revende, paga salário, compra casa, tem cartão… Quando você enxerga o RAR do cliente, começa a olhar isso sob outra perspectiva. Quando cheguei, estávamos em sétimo lugar no câmbio. A briga por taxa no câmbio é dura, e o cliente vai buscar a mais baixa. Se eu o deixo ser abordado por outro banco, abro uma janela arriscada. Um bom vendedor, do outro lado, começa a oferecer outras coisas. Tentamos fechar o cerco.

O volume é resultado de o banco abrir mão de margem para manter o cliente?

Abriu mão de um pedacinho da margem para ter todo o negócio. É uma visão ampliada. Talvez isso seja um segredo para termos conseguido fazer bons negócios.

Quem ataca no agro?

Hoje, são 22 instituições. Na outra safra, o banco tinha R$ 205 bilhões de carteira – hoje, está com R$ 262 bilhões. Tínhamos o Banco do Brasil com uma larga vantagem, em segundo o Bradesco, em terceiro o Itaú, em quarto, o Santander, e aí vinham as cooperativas. Depois, a Caixa. Vejo com muito bons olhos a concorrência. O mercado agro não é fácil. Nosso histórico é muito antigo, nossas primeiras operações datam do primeiro ciclo do café. Em 1954, nasceu o primeiro manual de crédito agrícola, dentro do Banco do Brasil. Tivemos ciclos bons e ciclos ruins. Os agricultores já quebraram várias vezes, e o banco tem experiência para ajudá-los. Temos uma esteira muito rápida. Chegamos a processar 7 mil transações em um dia. Fizemos 625 mil transações na última safra.

A discussão com o governo sobre dividendos se deu em quais termos?

Veio por um ofício para as estatais. Recebemos a carta e respondemos via carta. Nunca houve qualquer pressão por parte do governo para pagarmos mais dividendos. Existe total independência. Não é um desejo só do governo: todos os acionistas querem mais dividendos. Seria maravilhoso se eu pudesse distribuir 100%, mas, como guardião do banco, para mantermos a estratégia, preciso preservar esse capital.

Como viu a reação aos resultados?

Fiquei muito impressionado. Colocamos o banco para focar naquilo em que sempre foi protagonista.

Fonte: InfoMoney